熱線電話：18660286529
一、打破部門界限，建立流程組織。目前，我們大多數(shù)的中小企業(yè)采用直線職能式的組織結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)是建立在業(yè)務(wù)功能上的，要求對公司各個層面的工作進行非常詳細的分工。過細的分工與過程分解，將會出現(xiàn)一些部門與部門之間的壁壘，不可避免的降低企業(yè)的效率。因為，處在一線的員工掌握著最敏感的底層信息，然而，由于過多的部門和層級設(shè)置，底層信息在部門內(nèi)部和各部門之間“漫游”之后，傳遞到?jīng)Q策層時已經(jīng)被扭曲或失去時效性；同樣，決策層的信息傳遞到底層執(zhí)行層也要經(jīng)過“信息煎熬”。我們稱這樣的組織為“植物人”組織。我們著手解決這些問題，首先要明確企業(yè)目前現(xiàn)有的工作內(nèi)容是什么。那么，就要借助一些專業(yè)的工具把現(xiàn)有的業(yè)務(wù)給描述出來了。然后，我們要把屬于同一個完整業(yè)務(wù)單元的工作內(nèi)容進行有機的串聯(lián)起來。很多企業(yè)都通過了ISO9000認證，而且也制定了一些業(yè)務(wù)流程圖，但是，這些業(yè)務(wù)流程圖更多的是以責(zé)任主體為主線的，局限于單一部門內(nèi)部的業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)缺乏連貫性，我們需要的是跨部門協(xié)作的業(yè)務(wù)流程。第三，在建立了跨部門流程之后，我們還要為這些流程指定流程責(zé)任人，并制定流程運行效果的衡量指標，以監(jiān)督流程運行情況，并不斷改進流程。最后，要把流程運行結(jié)果與員工績效進行掛鉤，使員工真正用心“經(jīng)營”流程，而不是束之高閣。所有這些工作，目的就是為了減少業(yè)務(wù)流動過程中的阻礙因素，提高企業(yè)運行效率。推廣關(guān)鍵詞：刀具柜、鋁型材
二、建立質(zhì)量控制機制和快速反應(yīng)機制。建立了流程型的運行組織之后，企業(yè)還不足以適應(yīng)市場競爭需求。在激烈的市場競爭中，質(zhì)量好已經(jīng)不是優(yōu)秀企業(yè)的特質(zhì)了，它已轉(zhuǎn)變成企業(yè)參與競爭的前提?？焖俜磻?yīng)已經(jīng)越來越成為企業(yè)競爭制勝的關(guān)鍵因素。但是，現(xiàn)實是殘酷的，質(zhì)量和速度很多時候是矛盾的：企業(yè)為了追求產(chǎn)品高質(zhì)量，可能錯過了交貨期；或者，為了及時交貨而以犧牲產(chǎn)品質(zhì)量為代價。對于企業(yè)來說，這兩者都是不可接受的。怎么辦？我們在為A公司提供管理咨詢服務(wù)時，看到了一個較好的解決辦法。A公司同時建立了兩個非常設(shè)的群眾性組織：領(lǐng)缺陷促進委員會和快速反應(yīng)委員會。這兩個組織直接對總經(jīng)理負責(zé)，前者負責(zé)質(zhì)量監(jiān)督，后者負責(zé)速度效率，人員以各部門的業(yè)務(wù)骨干為主，平時在各部門做本職工作。為了有效的運行這兩個機制，A公司制定了詳細的實施方案，對實施結(jié)果進行考核，并給予獎懲。這樣，通過雙管齊下，使員工在工作中不能以犧牲質(zhì)量或速度來滿足市場的要求。三、采用更為主動的客戶導(dǎo)向機制企業(yè)內(nèi)部的問題解決后，我們還要面臨企業(yè)外部的競爭，而競爭的結(jié)果無外乎兩種：一種是獲得訂單，另外一種是競爭失敗，獲得了問題。對于以客戶和市場為導(dǎo)向的企業(yè)來說，獲得問題與獲得訂單同樣重要，因為解決了導(dǎo)致競爭失敗的問題后，那么，接下來就是獲得訂單了，也可以這么說，客戶提出的問題就是一種“未來的訂單”。因此，建立以客戶為導(dǎo)向的問題解決機制對我們大部份企業(yè)來說至關(guān)重要。